導語
表面上看，超級物種的誕生是零售業跨界風潮下的應景之作，但從根本上來講，它是永輝不斷延伸供應鏈之后的必然產物。
對于永輝推出的超級物種，多數業界人士感嘆其獨具創意的門店模式、天馬行空的構思立意，以及超過50%的餐飲比例。我們曾經深入采訪超級物種，筆者的判斷是，這種門店形態只是浮在水面上的冰山一角，真正厲害的是支撐起該模式的供應鏈體系。
對比盒馬鮮生與超級物種，我們認為，盒馬鮮生的優勢在于強大的線上銷售能力。盒馬鮮生日均線上訂單在4000單左右，占比66%，遠遠高于超級物種10%的線上占比。而永輝依托400多家門店建立起來的超級供應鏈則是超級物種的強大后臺。這種模式能不能賺錢，關鍵在于這個后臺。
梳理永輝近半年來的舉動，可以發現，永輝正在由一個單純依靠門店賺錢的銷售型零售商轉為具有獨家供應鏈的制造型零售商。像Zara、宜家、優衣庫、迪卡儂以及一些日資便利店都被視為制造型供應商的典型代表。
為什么這么說？首先看永輝近期的幾個動作：
1月17日，永輝子公司收購達曼國際40%的股份，而在此前，永輝與達曼國際就自有品牌開發達成合作協議。眾所周知，達曼國際是全球最大的零售商服務企業，在自有品牌開發、全球采購和零售端執行方面具有豐富經驗。入股達曼國際意味著永輝將間接掌握豐富的商品資源和供應鏈技術。
與韓國食品行業巨頭CJ集團（希杰集團）的合作。最初的構想是，雙方將共同出資在華成立兩家合資公司(即JV1及JV2)，打造全球生鮮采購直供平臺。但最近永輝發公告稱，因JV2涉及外資限制類業務，永輝超市將獨立出資1億元在北京設立JV2，JV1設立方式、持股比例及業務范圍保持不變。雖然有媒體稱，這是由于受到中韓關系的影響，雙方合作方式進行了調整。但可以看出，永輝在食品供應鏈的打造方面不遺余力。
發力服裝自有品牌。永輝旗下服裝板塊永輝服裝商行計劃推出4到5個自有品牌。其中對標ZARA的拿典，對標無印良品和宜家的DD尚品以及童裝品牌TUTU即將于下月在重慶南坪萬達永輝亮相。
上述舉動可以看出，永輝正在發生一場低調且重大的變革，其目的是逐步完善供應鏈體系，將永輝轉型成為一個真正意義上的制造型零售商。
永輝的“真面目”：從做門店到做平臺
永輝是一家超市嗎？這個問題要是放在五年前回答，答案也許是肯定的。但現在答案卻不一定了。今年2月22日，永輝集團董事長張軒松和永輝超市董秘張經儀在接受零售業分析師劉章明團隊團隊調研時明確指出：永輝5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司。
“第一件事是供應鏈延伸，未來會把特別具有核心技術、核心競爭力的優質產品打造成我們的核心品類。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應鏈能夠垂直采購，我們強調全球直采、品牌定制、品質定制。”永輝集團董事長張軒松表示。
永輝正在構筑一個從生產制造到零售終端，從民政保障到中產消費，從商品零售到整合金融、物流、商貿服務多項周邊業務的生態圈。永輝內部將其稱之為“大生鮮食品全產業鏈共享經濟生態圈”。
為此，永輝成立三大產業集群來對標上述業務。首先是第一事業集群，核心業務是永輝紅標店，對標民生保障類消費；然后是第二事業集群，核心業務是綠標店、食品加工、永輝云創（包含超級物種），對標的是中高端消費；最后是第三事業集群，對標一些諸如種植、生產、物流、金融等零售業周邊服務。
從永輝的布局來看，第一事業群是永輝最成熟的板塊，它是過去的永輝；第二事業群是永輝這兩年正在發力的板塊，它代表了現代的永輝；而第三事業群則給予永輝未來巨大的暢想空間。從目前的進度來看，金融、物流、種植等業務已經開始露出端倪。
一個問題是，按照永輝的上述規劃，這將是一個非常宏大的布局。那么，作為一個傳統超市起家的零售企業，永輝如何來驅動數萬名員工一起完成這項“宏圖偉業”？永輝集團董事長張軒松給出的答案是，合伙人計劃。
據了解，永輝這幾年花了巨大力氣在內部推行合伙人計劃。從最開始的生鮮合伙人開始，到現在基本上實現了幾乎所有崗位的合伙制模式，為此企業架構也進行重大調整。
1、改變原有多級管理、層層傳達的職務級別，支持扁平化、平臺化的組織架構，將職務級別進行簡化，從原來的9個層級轉變為4個層級，實行簡單、高效、扁平化的職務體系。
2、采用同行業內較高的薪酬水平，并且加大薪酬檔級之間的差距，大幅提升薪酬的競爭力，通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入，在盈利水平還達不到要求時，公司發保底分紅，當實際盈利分紅高于保底分紅時按實際盈利分紅發放。
3、全職員工實行時薪制，視同為合伙人團隊雇傭的計時工，為了確保全職工的每個小時都是有事可做，有相應的產出，合伙人團隊應充分溝通確認好全職員工的具體工作內容，并做好工作分工和安排。合伙人團隊自行決定團隊內每位成員的保底分紅/全職員工時薪標準，以及調整時間，所產生的費用由各團隊自己承擔。
制造型零售：實體店發展的高級階段
永輝轉型，使得“制造型零售商”這個概念再次被提及。制造型零售模式又稱為SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻譯為自有品牌服飾專營商店，是一種企業全程參與商品設計、企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。SPA模式以用戶需求為導向，通過縱向整合供應鏈來實現對市場的快速反應。
這個概念最早是由美國服裝巨頭GAP提出的，優衣庫、Zara、宜家、迪卡儂以及如羅森、7-11、全家等便利店都屬于這種零售模式。當然，永輝現階段的供應鏈水平與上述企業相比，還處在初級階段，并不能成為一個嚴格意義上的制造型零售商。但從永輝集團董事長張軒松提到的“全球直采、品牌定制、品質定制”思路來看，永輝正在沿著這條高速開進。
分析宜家、名創優品、迪卡儂等企業為何不懼電商，并且能夠在實體店整體衰退的情況下逆勢增長，結論是：它們的優勢都在于“優品低價”，以極高的性價比成為傳統門店眼中的“價格殺手”。
若我們要追問一步，為何它們能夠實現“優品低價”？究其原因，它們都屬于制造型零售商，控制了供應鏈的全部要素。它們有強大的產品研發能力和供應鏈掌控力，所有的商品均是自己研發。此舉一方面從源頭保障了產品品質，另一方面形成了對電商的天然壁壘。
供應鏈把控力是其“名品低價”的有力保障。為了節省成本，它們可以規�；少�、全球布局產業鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產。以一件服裝的誕生為例，它可以將設計部分放在東京或者紐約，布料的采購放在中國，拉鏈或者紐扣從韓國采購，最終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞。再打個比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。
零售業未來的競爭存乎兩端，前端是門店體驗后端是供應鏈。而門店段的體驗則是最容易仿效的。永輝的轉型給實體店經營者帶來啟發，不光要做好門店體驗，更要把控好供應鏈。
門店是租來的，是別人的，而供應鏈則是自己的。門店受到商圈變化、競爭環境、甚至政治原因可能說關就得管，而有了自己掌控的供應鏈復制一家門店是很容易的事情。
近幾年永輝快速延伸出綠標店、精標店、會員店、超級物種等多個業態，其業態多元化堪比華潤萬家。雖然華潤萬家比永輝布局多業態要早很多年，但在多業態經營和業態進化方面，這兩年反而大有被永輝趕超之勢。究其原因，根本在于，永輝在不斷掌控、整合供應鏈，而華潤萬家則沒有。
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