買新鮮，蔬菜配送公司（http://www.maixinxian.com）
說明：本文是買新鮮的一篇原創文章。最早于2017年1月份發表于新浪微博。網址鏈接。從2014年以來，資本開始關注、進入食材B2B市場，并迅速涌現了許多現象級的生鮮企業。其中有些曇花一現，轉眼不見；有些經過嘗試后轉型為SAAS；也有一些就此扎根于食材B2B領域。在北京市場，這類企業以美菜、鏈農、優配良品等為代表。買新鮮作為一家中等規模的傳統配送公司，面對互聯網大潮的沖擊，也深刻認識到積極轉型、擁抱互聯網的必要和重要。在公司轉型過程中，形成的一些經驗和教訓，愿意分享給各位朋友，共同推動和促進行業的發展。
今天看到一篇文章，是宋小菜聯合創始人張琦參加一個北京沙龍時做的主題分享，叫《生鮮B2B怎么更輕松》。張琦做這個分享時還是去年8月份，當時距離宋小菜創立不過一年半多，看完覺得這些互聯網企業，確實可以很快就對一個行業有深的理解。
宋小菜是一個快速崛起的生鮮B2B企業，感覺發展速度僅較美菜略慢一點而已。我們是一家小蔬菜配送公司，站在一個業內小公司的角度，能明顯感到這些互聯網企業對生鮮食材B2B行業的影響。
覺得留一些記錄還是有意義的。
我是希望看到美菜、宋小菜這類企業取得成功的。
它們現在或許還有不足，甚至或許不小心成了先烈，未來是別的企業繼續沿著它們的道路取得了成功，但互聯網企業給行業帶來的正面的影響，比如價格透明、明碼實價、靠本事不靠關系做生意，這些積極影響是行業內所有公司都受益的。
我們只是一家北京地區的小小公司，對其他地方不熟，所以只說北京市場。
1、小配送公司已經得主動避開美菜、宋小菜這樣的巨無霸了
互聯網企業對傳統行業來說，最顯著的特點是破壞性創新。
宗慶后批評馬云的“五新”是“胡說八道”。對宗慶后這樣的人來說，這樣激烈的用詞是不尋常的。站在我們的角度感受，卻覺得馬云更可能是對的。
娃哈哈是一個比較典型的通過渠道控制市場的企業，其經銷商聯營體模式曾打遍天下，宗慶后也依靠對渠道的強力控制逼退了達能。而電商的本質的就是去渠道化，在電商時代，娃哈哈的商業模式遇到了問題。就像國美、蘇寧面對京東早期崛起時無計可施一樣，娃哈哈面對電商也基本沒有什么好辦法，因為任何措施一定是先自己左手打右手，要做的是“欲練神功，必先自宮，即便自宮，也不一定成功”的困境決策。
就拿美菜來說吧，它現在進入了中小餐廳的食材配送，別的地區不知道，北京地區來說，像我們這樣的小配送公司，已經完全不再考慮小餐廳客戶了。對于那些每天配送幾百元的客戶，如果打電話來咨詢，我如今都會主動向客戶推薦美菜，讓他們去聯系。告訴他們說，這家配送公司比較便宜。
不僅價格便宜，美菜的起送點也很低，傳說只要訂貨量超過100塊錢就給送。這個價格，幾乎已經可以覆蓋部分家庭用戶了�，F在北京也有一些配送公司在小餐廳市場與美菜PK，比如分分鐘等，但規模上似乎都還沒有辦法和美菜相比。
沒辦法，商場上規模是一種權力，美菜的規模就讓人覺得它虧得起。
像美菜和宋小菜這些互聯網企業，團隊都很優秀，又得到了資本支持，人財物方面都對小配送公司有壓倒性優勢。小企業如果生存，最好的路子，恐怕還是避開這些互聯網企業的方向為好。
2、人民公社還是包產到戶，美菜正在做著一件特別有價值的商業實驗
在農產品流通領域，美菜正在做著一件特別有價值的商業實驗。
潘石屹曾對互聯網企業進行過評價，講互聯網企業遲早也得談盈利，商業模式成功不成功，要看是不是能降低企業成本、提高效率、能不能將閑置資源利用起來。
這句話在終極的意義上肯定正確，但在短期卻不見得，亞馬遜、京東都證明反例可為真。美菜雖然現在不賺錢，不見得最后走不出來。
站在客戶角度，對小餐館來說，美菜明顯幫助降低了成本，尤其是它剛成立的時候，基本上是在用不賺錢掃蕩市場，價格很有吸引力。2015年，忘了是幾月份了，我們曾經做過一次測算，當時綜合下來美菜大約比買新鮮便宜15%的樣子。2016年下半年，聽說美菜定價策略不再那么激進，開始兼顧盈利，但這時美菜規模已經很大，團隊也漸漸磨合出來，對生鮮行業的熟悉度要比前一年好，進貨上應該開始有優勢，雖然再沒有比較過，但想當然的還是覺得美菜應該仍比小配送公司便宜，不過猜測綜合差距或會比2015年有所收窄。
美菜對蔬菜配送行業最大的貢獻，是它正在做一個實驗，我們最后基本可以用美菜的成敗，來看在當下的中國，農產品領域采用京東的打法是否已條件成熟。
生鮮是一個大風口，在生鮮B2C領域的嘗試更多，像京東、阿里都在幾十億幾十億、幾百億幾百億的往里砸錢。不過B2C要出結果，需要的時間比較長，怎么也得小十年過去，才能看出來這究竟是一個大機會，還是一個大坑。相比之下，B2B出結果就快得多。美菜現在全國的銷售額應該有一百多億了，不像京東做到上千億的規模，還有蘇寧、天貓成天價的與之死磕打價格戰，美菜現在基本沒有全國性的對手和它死磕打價格戰，因此它基本可以按照自己既定的計劃和節奏走，這種情況下，美菜可以用三四年的時間來證明自己在什么條件下就可以盈利。
美菜要想盈利，不外乎兩條路，一條是壓低進貨成本，從而獲得高毛利率，第二條是維持在較低毛利率，但有很高的運營效率。我覺得美菜最終得去試驗第二條路，看自己的模式在第二條路上能否走得過去。
京東崛起于3C，這是一個標準品領域，有明顯的規模效應。美菜從事的蔬菜領域，還沒有標準化，目前看，在成本結構上，美菜至今較單品批發商、中小配送公司都還沒有取得壓倒性優勢。
有一種傳言，說美菜現在的收入總額中，來自于米面糧油等標準品的收入，已經顯著高于黃瓜白菜等非標品的收入。不知道真假。如果這個為真，覺得不是一個好趨勢，因為那樣發展到最后，美菜就不算是一個食材配送公司了。
會持續關注美菜的發展。
就像人民公社和包產到戶究竟誰能解決中國人吃飽肚子一樣，道理上講人民公社大生產是最符合科學的，但最終還是實踐是檢驗真理的唯一標準，美菜既有可能成功，也有可能失敗，現在還不能說有結論。
3、小型蔬菜配送公司的出路在加強服務上
一個小公司，倘若專注于生存，要避開巨頭還是有章可循的。
一個市場中會存在大量的罅隙市場，這些罅隙市場應該足夠小，小到大公司沒有辦法把腳邁進來，但又足夠大，大到可以讓一個小公司生存。
小公司的任務就是識別這些罅隙市場，然后投身于此。
關于食材B2B領域的巨無霸們和小公司的經營特點，可以這樣歸納：
美菜、宋小菜做的是“我這里有什么你就買什么”的商業模式。
而小配送公司做的是“客戶要什么就幫客戶買什么”的商業模式。
前者強調商品便宜，后者強調服務周到。
打開美菜的APP，里面的羅勒葉是2斤一份，客戶要買只能按2斤的整數倍下單。倘若客戶只要0.5斤羅勒葉，那美菜是不賣的，對這樣個性化的需求，美菜如果響應會不劃算。當然，美菜會保證2斤一份的羅勒葉單價有競爭力。同樣，如果客戶需要的是一個非常小眾品牌的調料，在美菜商品目錄上沒有，那客戶就只能換其他品牌另選一個。
美菜通過這種方式，讓自己每一個單品的規模都盡可能大，從而形成對上游的談判力，降低采購成本，然后降低價格，以此吸引客戶。
類似的，宋小菜是用一種更加聚焦、更具規模效應的方式，從美菜這里切下了一塊市場。兩者比較，宋小菜的產品線比美菜窄，但每一個單品都做得比美菜深。理論上，宋小菜給小攤販送的西紅柿單價，應該低于美菜給小餐廳送的西紅柿單價。
在雙方的重疊單品上，宋小菜可以成為美菜的供貨商，但反過來不會，美菜不可能成為宋小菜的供貨商。
小型配送公司的“客戶要什么就得幫客戶買什么”的市場。買新鮮目前就在這個市場里�？梢阅梦覀冇龅降睦咏忉專�
客戶要做一道菜，需要10粒黃色的圣女果和10粒紅色的圣女果，切成兩半擺在盤子四周做裝飾用，因此廚師長下單紅色和黃色圣女果各10粒，且專門叮囑大小要均一。這樣的客戶需求，美菜和宋小菜是無法滿足的。
再比如，北京有些單位食堂要豬肉，會指定說就要大紅門肉聯廠的，認為大紅門的豬肉都是排酸過的，覺得質量好，送貨過去時，需要帶著大紅門肉聯廠的檢驗檢疫票。而另外一個單位，卻指定說宇航的就可以，價格便宜實惠，質量也符合國家標準。盡管都是豬肉，但細分下來，依然是碎片化的兩個需求。需要單獨按客戶指定要求去采購。
這種高度個性化的碎片市場，就是留給小型配送公司的罅隙市場。
對于美菜這樣“我有什么你就買什么”的策略來說，配送公司最后會更近似于一個網上超市，產品的規格質量重量盡量統一化，可選有限，但便宜。
對于小配送公司“客戶訂什么就給買什么”的策略來說，配送公司最后會更近似于一個跑腿代辦公司。
能明顯看出來，這兩類策略需要的是不同的業務技能。
美菜在去年也成立了大客戶部，開始做一些大型餐廳的食材供應，應該是想通吃這兩個策略。要做到這個目標，美菜需要調整的地方，一是賬期管理，中小餐廳能夠接受先款后貨，但大型餐廳大多需要賬期；二是要能為餐廳個性化食材要求提供采購服務。
美菜這塊業務比較低調，不知道具體做得怎么樣。
4、美菜目前還沒有在采購成本上對中小配送公司形成壓倒性優勢
之所以這么說，是因為我們公司就在新發地市場，會接觸到一些美菜的單品供貨商，從供貨商給美菜的送貨價看，美菜如今的采購成本，水菜能低于小配送公司，但大路菜上優勢沒有那么大，有時甚至反而要高些。
盡管美菜早就啟動源頭直采，但很難做到所有單品都源頭直采，依然有許多單品是要從新發地的單品批發商那里采購的。
這個很好理解。
一輛半掛車滿載可以裝35噸，也就是7萬斤。一般新發地的大批發商都是專心做一個單品，做茄子的就做茄子，做西紅柿的做西紅柿。一車西紅柿保守估計也有3~5萬斤。對一個批發商來說，這些西紅柿必須在3~5天內賣完才賺錢。因為市場對入場的車輛是按天收費的，如果沒有按期賣完，那么一車菜最后算下來可能反而不賺錢。每一個批發商都是有幾輛半掛車，一輛車停在市場上賣貨，另外幾輛車就在路上，下輛車到時要剛好這輛車賣完，好把地方騰出來給下一輛車。
所以新發地市場里的單品批發商的策略都追求快進快出，而且日銷量很大，每天出數萬斤貨，規模優勢和效率并不低。
一臺半掛車最多裝7萬斤，美菜就算有再大的采購規模，也沒法一車裝70萬斤，在物流成本上，美菜做到最好也就是與批發商持平。但在地頭采購和人工成本這兩塊，批發商有顯著優勢。地頭采購方面，批發商一般都是本村本地、從業多年、上下游熟悉，采貨質量和采貨價格都不差；人工方面，這些批發商的吃苦耐勞，更是公司制的企業比不了的。舉例來說，許多批發商留在新發地守攤的，通常都是自己家里人，絕大多數都是晚上就在大車底下或駕駛室鋪個被子睡了，省住宿費。
這使得不是所有單品美菜從源頭采購都劃算。
像物美、家樂福、沃爾瑪，采購量也很大，但也都是在新發地設有集中采購中心，大部分蔬菜還是依靠新發地的單品批發商供貨。這從側面也說明，即便這些年銷量百億的大型超市，自采也不如通過單品批發商間接采購劃算。
從道聽途說來的，美菜現在對單品供貨商的管理模式，采用的是責任到底的辦法。比如今天美菜收到100個豆腐訂單，每個訂單5斤。那么，豆腐供貨商負責把500斤豆腐分裝成100份，每份5斤，在當天晚上送到美菜倉庫。第二天早上美菜安排司機把這100份豆腐送到100個餐館。這100個餐館收貨時，如果有5個餐館覺得豆腐不好，比如碎了，或者覺得水多，退了貨，那么送貨司機會把這5份退貨帶回美菜倉庫，晚上豆腐供貨商再來送貨時，把早上這5份退貨拿走，美菜在給豆腐供貨商結賬時按95份結算。當然，對供貨商來說，盡管5份退貨拿了回來，但也只能丟掉。
在選擇供貨商時，美菜采用的是逐日比價，也就是找來幾個豆腐供貨商，在內部平臺上發布明天有500斤豆腐訂單，供貨商出價，價低者得。每日依此往復。
經過多輪博弈后，供貨商積累學習曲線后，目前給美菜的報價已自然包含分裝帶來的人工投入和退貨的風險貼水，有時反而會高于新發地的市場價格了。
站在局外人的角度，目前美菜從源頭直采劃算的單品，應該集中在京郊種植的水菜上。
像蘿卜、西紅柿、土豆這樣的蔬菜，能夠耐得住一個星期以上的存儲，可以跨省運輸，通常稱為大路菜。北京人民吃的西紅柿是山東種植的，甚至是新疆的。對這樣的單品，目前還看不出美菜源頭直采能夠較批發商效率更高。
但對于像油菜、小白菜這樣的蔬菜，不耐存儲，放個半天就蔫了，通常稱為水菜，這些蔬菜都是在京郊種植的，一般是農戶下午收割裝車，一個小四輪車裝一兩千斤，趕在半夜十二點前到新發地，在夜里兩三點鐘集中交易，批發給菜販，菜販們早上五六點趕到社區銷售給居民。
對于水菜來說，美菜如今的體量，已足夠直接從源頭進貨，而且減少的一道中間環節，帶來的成本降低比較明顯。至少在進貨價格上，美菜可以明顯低于新發地市場里的小配送公司。不過水菜在配送公司的送貨額中占比不算高，而且分揀成本和水菜損耗，也會抵消一部分價格便宜。
總的來看，美菜雖然規模已經對小型配送公司形成了壓倒性優勢，但在采購成本上尚沒有對小型配送公司形成壓倒性的優勢。
如何把規模優勢轉化為核心競爭力，我想美菜現在應該正在不斷探索這個事情。
5、配送公司的生存毛利率
B2C的資料比較多，先看看電商的毛利率。
2011年，京東的毛利率5.5%，也就是100塊錢進貨，106塊錢賣給消費者。這6塊錢的毛利不足以覆蓋倉儲、配送等履約成本，因此京東虧損，但低毛利對消費者形成巨大吸引力，使京東橫掃了蘇寧和國美。2011年蘇寧電器的毛利率是18%，也就是100塊錢進貨，120塊錢賣給消費者，這20塊錢覆蓋全部履約成本后有結余，當時蘇寧是很賺錢的。
2016年三季報，京東的毛利是15.9%，這時蘇寧電器已改名蘇寧云商了，蘇寧三季報毛利率是14.5%。這時京東商城是盈利的，但集團虧損；蘇寧也虧了幾個億，但不多。
讓我看，這個毛利水平，其實兩家大體都處在雖然不怎么賺錢但已經可以打得起持久戰的狀態上了。
覺得可以把這個毛利率水平近似視為它們的盈虧平衡點：雖然不賺錢，但虧的也不多。
美菜目前的客戶群，主要是小餐廳，特別是能接受先款后貨的小餐廳。這些小餐廳原來的供貨商主要是夫妻為主的個體配送戶。美菜現在應該正在沿著京東的路走，用平進平出甚至負毛利的方式贏得市場占有率，然后逐步試探性的調高價格，不斷觀察市場和競爭對手的反應，在動態中尋找企業盈利和市場接受之間的平衡點。
這個平衡點目前應該還沒有找到。
如果美菜最終也能像京東一樣，在15%左右的毛利率水平上，就可以覆蓋履約成本，那就可以說美菜模式已經成功了，不然就很難說。
對于新發地市場的大多數傳統型配送公司，差不多需要30%甚至更高的毛利率才能正常運行，這些配送公司基本還采取手工寫單、人工統計、粗放管理的方式，運營過程中的低效環節很多。
但據我們所知道的，一些運行效率比較高的中小型配送公司，已經可以18%~20%的毛利率就能良性運行了。如果美菜不能把運營效率做到15%，那美菜的燒錢之路就看不到盡頭了。
也許連美菜都還沒有意識到，某種意義上，宋小菜這類互聯網企業的出現，對美菜其實是一種潛在顛覆。
舉例來說，倘若宋小菜在北京地區西紅柿大批發領域占據了30%甚至更高的份額，那么，宋小菜配送給小攤販的西紅柿價格，至少可以與美菜自采所付出的成本持平，此時小攤販就近給小餐館配送西紅柿時，至少在進貨成本上較美菜已不差，隨后在后續給餐館送貨、結賬過程中，只要小攤販的成本比美菜低（這幾乎是必然的），那么美菜面對小攤販，就永遠無法在西紅柿這個單品上勝利了。
如果這樣的單品宋小菜做成了30個，那么，就有30個單品美菜面對小配送公司已難以談規模優勢。
這種趨勢一旦蔓延開來，延伸到足夠多的餐廳食材上，就會變成宋小菜們帶著千萬個小配送商與美菜競爭，對美菜會構成很大威脅。
買新鮮，蔬菜配送公司（http://www.maixinxian.com/）
